Taux d’occupation, RevPATH, taux de capture : les indicateurs clés de performance se sont imposés comme la grammaire de gestion d’un Spa. Reste à savoir lesquels regarder, à quelle fréquence, et surtout ce qu’ils ne disent pas. Décryptage avec Jérémie Navarro, directeur général de Pure Informatique, spécialisée dans la conception de solutions logicielles et organisationnelles dédiées à la gestion de Spas.
Jérémie, quels sont les indicateurs clés de performance à suivre en priorité quand on gère un Spa et comment éviter de se noyer dans les données ?
Jérémie Navarro : Avant tout, c’est une question de bon sens. Il ne s’agit pas de multiplier les chiffres pour le principe mais de comprendre ce qu’ils disent réellement de l’activité du Spa. Un bon indicateur doit avant tout permettre de décider et d’agir concrètement. Les KPIs pertinents dépendent aussi du modèle de chaque établissement : Spa urbain, hôtelier, présence d’une zone humide conséquente ou non, type de soins proposés… Parmi les incontournables, on retrouve le RevPATH (Revenue Per Available Treatment Hour) qui donne une vision globale de la performance, tel un « baromètre », les taux d’occupation, le taux de conversion client, le taux de retail après soin et le GOPPATH (Gross Operating Profit Per Available Treatment Hour) qui permet d’évaluer la rentabilité réelle par heure de cabine. Pour les Spas hôteliers, le taux de capture de clientèle fait également partie des indicateurs clés.
Une fois ces indicateurs identifiés, comment les croiser pour en tirer un plan d’actions concret et à quel rythme les regarder ?
J.N. : L’enjeu n’est pas de tout analyser en permanence mais de se concentrer sur les bons signaux, au bon rythme. Les KPIs ne doivent pas uniquement servir à comprendre le passé : ils doivent aussi permettre d’anticiper l’activité future et d’ajuster les ressources, les horaires ou les actions commerciales.
Sur la base des données consolidées des établissements que Pure Informatique accompagne, voici les repères qui se dégagent.
Le taux d’occupation du personnel, durablement inférieur à 70 %, peut révéler une sous-utilisation des équipes et invite à revoir l’attractivité ou l’organisation. Le taux d’occupation des cabines, inférieur à 30 %, peut interroger le dimensionnement de l’offre ou le modèle opérationnel. Ce taux dépasse rarement 50 % en raison des variations de fréquentation. S’il est faible, il peut être pertinent de revoir l’attractivité, les créneaux proposés, le mix de prestations et de mener des actions marketing. S’il est élevé, il devient judicieux d’optimiser les créneaux creux et revoir sa politique tarifaire. Le taux de conversion client, quant à lui, est particulièrement pertinent pour les établissements proposant des cures ou abonnements. Il permet de mesurer la capacité à transformer un client ponctuel en client fidélisé sur la durée. Le taux de retail après soin évalue la transformation d’une prestation en vente de produits : s’il est faible, il faut renforcer la formation ou adapter l’offre. Le taux de capture de clientèle, pour les Spas hôteliers, mesure le pourcentage de clients de l’hôtel utilisant le Spa et permet d’ajuster les créneaux mis à disposition de la clientèle extérieure.
Enfin, la fréquence d’analyse doit rester adaptée à la capacité d’action de l’établissement : des contraintes organisationnelles peuvent limiter la mise en œuvre des actions identifiées.
« Un bon indicateur ne se regarde pas : il se comprend, puis il se transforme en décision. »
Jérémie Navarro
Directeur général de Pure Informatique
On entend de plus en plus parler de « pricing dynamique » dans l’univers du Spa. Qu’est-ce que c’est et que pensez-vous de la pertinence de cette stratégie pour un directeur de Spa ?
J.N. : Le « pricing dynamique » consiste à faire varier le prix d’un soin, notamment à la hausse lorsque la demande est forte, comme dans l’hôtellerie ou l’aérien. Sur le papier, cela permet d’optimiser le chiffre d’affaires, mais dans un Spa, cette stratégie soulève une vraie question d’expérience client.
Le Spa est une parenthèse luxueuse, mais surtout un lieu de déconnexion et de lâcher prise : une tarification fluctuante peut générer de l’incompréhension, de la frustration et dégrader le ressenti premium et relaxant. Elle peut aussi créer des tensions pour les équipes d’accueil qui doivent gérer ces situations dès le premier contact client. Plutôt que d’augmenter les prix en période de forte demande, une approche plus vertueuse consiste à afficher un prix maximal et à réduire le tarif en période creuse. Cela préserve la perception de valeur tout en lissant l’activité sans dégrader l’expérience client.
