La performance se pilote avant même l’ouverture.

(Suite)

DU CONCEPT À LA PERFORMANCE
Comment piloter la rentabilité d’un projet Wellness dès sa conception ?

Après le constat des tendances et des erreurs, une question s’impose naturellement : comment construit-on, concrètement, un projet Wellness performant ? Du recrutement du Spa Manager aux indicateurs de performance, la réponse tient autant à la méthode qu’à la vision.

Cécile TROUILLER
Co-fondatrice Excell’ Spa Hub
À quel moment un Spa Manager doit-il être intégré dans un projet pour garantir la solidité du business model ?
Avec un consultant spécialisé dès l’avant-projet, le Spa Manager peut arriver 3 à 4 mois avant l’ouverture ; un délai suffisant pour recruter, valider la marque, créer la carte des soins et paramétrer le logiciel. Sans consultant, il doit intégrer l’équipe projet au moins 12 à 18 mois avant la livraison, avec une expertise couvrant trois domaines : lecture opérationnelle du flux client, ratios économiques et anticipation RH.

Quels indicateurs faut-il définir avant même l’ouverture d’un établissement ?
Trop de projets ouvrent sans objectif chiffré partagé entre la direction et le Spa. Le Spa est alors jugé six mois plus tard sur des critères que personne n’avait exposés au départ.
Les indicateurs essentiels à fixer avant la pose de la première pierre :
Revenu : RevPATH cible, taux d’occupation cabines en années 1, 2 et à maturité, panier moyen (soin + retail), taux de conversion retail post-soin.
Coûts : coût matière par soin en % du prix de vente, masse salariale cible en % du CA, ratio à fixer avant le recrutement et non après ; coût d’entretien des équipements humides, trop souvent absent des prévisionnels.
Contribution globale : part du Spa dans le RevPAR hôtel, valeur comme argument de vente pour les chambres premium, taux de captation clients hôtel et extérieurs.
Le Spa n’est plus jugé à l’intuition : il est piloté comme n’importe quel centre de profit de l’hôtel.

Quelles sont les erreurs de conception les plus fréquentes que vous observez encore ?
1. Mauvais dimensionnement. Trop peu de cabines plafonne le CA dès l’année 1 ; trop de cabines génère des charges que la fréquentation ne couvrira jamais. Le bon ratio se calcule, il ne se devine pas.
2. Absence de réflexion sur le temps de battement. Ces quinze minutes entre deux soins, ignorées dans les plans, déterminent la capacité réelle d’une cabine et le CA réellement atteignable, très différent du théorique.
3. Le Spa pensé comme centre de coûts. C’est l’erreur la plus fréquente en France et la plus difficile à corriger : budgets réduits sur les équipements à forte valeur ajoutée, absence de stratégie retail dès la conception, Spa Manager recrutée trop tard.
4. Recrutement trop tardif et peu qualitatif. Les formations aux protocoles et soins signatures prennent du temps. La méconnaissance du marché du travail génère turnover et insatisfaction client. Selon les premières données d’une étude SPA-A en cours, des Spa Managers seraient rémunérées du simple au triple dans un même établissement, à compétences comparables.

Philippe RUBOD
Fondateur de Swiss Hospitality Global
L’importance du Wellness dans l’expérience client est aujourd’hui centrale, voire transformative, tandis que sa contribution aux résultats financiers peut être déterminante. Il est donc essentiel de cartographier très précisément, en amont de toute création de concept, les clientèles visées et notamment, dans le luxe, leurs profils sociologiques et psychographiques : valeurs, motivations, aspirations, styles de vie, habitudes de consommation, attentes émotionnelles ou critères de décision. L’univers du Wellness embrasse toutes ces notions et s’en nourrit intensément. Son intégration aux toutes premières étapes de la réflexion et sa traduction dans le business plan sont donc cruciales. Un concept Wellness pensé comme un véritable business model se distingue avant tout par la capacité des concepteurs et des investisseurs à penser l’expérience client et son impact sur les résultats. Avant même de lancer la conception, trois critères doivent notamment être évalués : sa pertinence pour la clientèle visée, sa capacité d’innovation ou de différenciation durable sur son marché et, bien sûr, son ROI prévisionnel.